Взвешенность решений

Как научиться принимать решения без сомнений

Взвешенность решений

Успех компании зависит от того, какие решения принимают руководители. Можно положиться на интуицию, а можно научиться методикам, которые помогают принимать взвешенные и обдуманные решения.

В этой статье мы рассмотрим три техники, которые помогут найти варианты решений, оценить их и провести групповое ание.

Поиск решений: Brainwriting, или Метод 635

Этот метод «молчаливого» мозгового штурма был разработан немецким бизнес-консультантом Берндом Рорбахом в 1968 году. Главное отличие от привычного брейнсторма в том, что участники обмениваются идеями письменно.

В брейнрайтинге достаточно строгие правила. В групповой работе принимают участие 6 человек, в каждом раунде каждый участник должен записать 3 идеи, всего 5 раундов. Отсюда и второе название метода — 6-3-5.

За 2-3 дня до рабочей сессии участникам озвучивают проблему и предлагают продумать варианты ее решения, не обсуждая между собой.

Каждый участник получает лист с тремя колонками и шестью строками. В колонки первой строки каждый должен вписать 3 идеи для решения проблемы. Через 3-5 минут листы передают по часовой стрелке.

Во втором раунде участники должны развить/дополнить идеи, которые предложили до них. Так проходит 6 раундов. В результате за 30 минут можно собрать 108 идей (6*3*6).

Сессия может длиться немного дольше, если на каждый последующий раунд выделять на 1 минуту больше — участникам нужно будет прочитать и обдумать все, что уже написано на листе. В этом случае шестой раунд продлится 10 минут, а вся сессия займет 45 минут.

Преимущества Метода 635

  • От всех участников требуется одновременная активность, отсидеться не получится.
  • В письменной форме идеи обычно более структурированы, чем при устном обсуждении.
  • В разноуровневых группах брейнрайтинг помогает ослабить давление авторитетов.
  • Можно проводить удаленно — с помощью гугл-таблиц.

Оценка идей: Матрица принятия решений

Этот метод предложил британский профессор, эксперт в области дизайна Стюарт Пью, поэтому матрицу часто называют матрицей Пью (Pugh Matrix). В русскоязычном пространстве больше принято название «бально-весовая методика» или «метод оценки альтернатив».

Матрицу можно использовать для принятия самых разных решений — от выбора ноутбука до найма сотрудников или переезда в другую страну.

Работать с матрицей достаточно просто.

#1. Составьте список решений. Это могут быть идеи, которые вы собрали с помощью брейнрайтинга. Или, например, несколько вариантов CRM, из которых вы выбираете.

#2. Составьте список критериев. Запишите все аспекты, по которым вы будете оценивать решение. Это может быть стоимость, скорость внедрения, простота реализации, влияние на команду, имидж и другие факторы. Записывайте все, независимо от уровня значимости.

#3. Оцените критерии. Присвойте каждому критерию баллы от 1 (наименее важный) до 5 (самый важный). Это будет вес или повышающий коэффициент для каждого критерия.

#4. Оцените решения по каждому критерию. Можно использовать разные системы оценки: 0-5, 0-10, 0-100. Самый простой, но достаточно наглядный вариант — система оценок −1, 0 и 1.

−1 означает, что решение будет иметь отрицательное влияние

0 — нейтральное

1 — положительное

У вас должна получиться такая матрица:

#5. Подведите итоги. Для этого оценку по каждому решению нужно умножить на соответствующий коэффициент (вес) и сложить результаты.

Преимущества Матрицы принятия решений

  • При оценке вариантов можно использовать неограниченное количество критериев. 
  • Критерии имеют разный вес, в зависимости от их значимости.
  • Часто результаты матрицы отличаются от тех, которые казались интуитивно верными. Это заставляет внимательнее оценить альтернативы.
  • С помощью матрицы можно определить несколько лидеров для дальнейшего ания.
  • Метод Пью можно использовать и для индивидуального, и для группового принятия решений.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале.

Присоединяйтесь!

Выбор решения: Метод Борда

Метод получил название по имени французского ученого Жана-Шарля де Борда, который в 1770 году предложил такой способ ания для выборов членов Французской академии наук. Однако корни этой модели намного глубже — похожим образом али в древнеримском сенате.

Сегодня метод Борда используют в бизнесе, политике, спорте и шоу-бизнесе — например, при ании на «Евровидении».

Вот как это работает. Каждый участник получает список с возможными решениями и анонимно оценивает их — от лучшего к худшему. Например, если всего участник выставляет 5 то оптимальный, с его точки зрения, вариант получает 5 баллов, наименее удачный — 1 балл.

Затем участники сдают бланки — и модератор суммирует баллы по каждой идее. Побеждает вариант с максимальным количеством баллов. При очень маленьком разрыве между лидерами можно провести второй тур ания.

Преимущества метода Борда

  • Анонимное ание снижает конформность участников.
  • Участники не только голосуют сразу за несколько идей, но и ставят этим идеям оценки в баллах.
  • С помощью этой системы можно определить не только одну идею-победителя, но и топ идей для дальнейшего обсуждения.

#саморазвитие#Для управленцев

Последние материалы

Подкаст с основательницей рекрутингового агентства Very Busy Юлией Кескин.

Источник: https://l-a-b-a.com/blog/1725-tri-sposoba-prinimat-slozhnye-resheniya

Насколько мы способны принимать взвешенные решения?

Взвешенность решений
Иногда после просмотра фильма остается глубокий след в душе: постоянно вспоминаешь фразы и поступки главных героев, оценивая их

Дабы было чем полезным для ума и души заняться всем читателям данного канала в свободное для культурного досуга время в данной статье я продолжу свои обзоры впечатляющих фильмов, просмотр которых будет являться отличным культурным досугом для зрителей всех возрастов.

Об иных обзорах интересного кино можете прочитать в других статьях на канале. В конце статьи Вы найдете ссылки на ресурсы в Интернете, где фильмы можно посмотреть в хорошем качестве онлайн бесплатно.

Фильм №1: “Философы: Урок выживания

Данный фильм хоть и содержит в себе элементы фантастики, затрагивая вопрос постапокалиптическое будущего человечества на Земле, в тоже время поднимает довольно важные жизненные вопросы и дня текущего: на чем же должны основываться принимаемые человеком в жизни множество раз решения? Только на рациональных и логических умозаключениях о пользе и выгоде того или иного поступка для самого человека (то есть на сугубо потребительском мышлении)? Или же надо к любым свои решениям добавлять собственные чувства и эмоции (морально-этическую логику)?!..

Главные герои данного фильма – студенты, погруженные в атмосферу психологического эксперимента, в ходе которого им предстоит принять наиболее оптимальное как с рациональной точки зрения, так с морально-нравственной решение.

И фильм наглядно демонстрирует нравственные ценности и идеалы в этих попытках молодых людей принять наиболее правильное решение.

А кто победит в итоге: холодный расчет и логика или чувства и эмоцииузнаете посмотрев данный фильм!

Фильм №2: “12

Данный фильм снят по мотивам пьесы американского драматурга Реджинальда Роуза: “Двенадцать разгневанных мужчин”, которая легла в основу сценария, вышедшей в США в 1956 году в кинопрокат драмы с одноименным названием (при желании, можете ее также посмотреть для сравнения с российским фильмом).

Хоть в одной из своих статей на канале, я крайне негативно высказывалась обо всем российском кино, отмечу, что этот российский фильм – исключение. На мой взгляд, благодаря талантливой работе как такого легендарного режиссера еще “советской закалки” как Никита Михалков, так и всей актерской бригады.

Сюжет данного фильма на первый взгляд, в начале, банален: присяжные заседатели12 мужчин, с совершенно разными профессиями, вероисповеданием, взглядами на жизнь, собираются для разрешения простого вопроса: виновен молодой парень, родом из Чечни, в убийстве отставного русского офицера – своего приемного отца или НЕ виновен? Доказательства виновности как вещественные, так и показания свидетелей в уголовном деле имеются, вроде все довольно просто и легко. Но как показывает фильм далее: особенно, в России не может быть ни чего простого и легкого в принятии решения о судьбе другого человека на основании непроверенных фактов. Они ведь могут быть лживыми, неправдивыми, а принятое решение – кардинально изменить ход человеческой жизни: или свобода, или пожизненное тюремное заключение (изначально, в американской пьесе стоял вопрос вообще о смертной казне обвиняемого на электрическом стуле).

Этот фильм с прекрасными диалогами главных героев наглядно, по моему мнению, отражает как всю непростую ситуацию в сфере уголовного судопроизводства, когда по халатности и наплевательскому отношению всех участников уголовного процесса со стороны обвинения (представителей правоохранительных органов: дознания / следствия, прокуратуры и судей) может быть разрушена жизнь любого человека: от совсем еще ребенка, но достигшего уже возраста привлечения к уголовной ответственности, до человека преклонных лет. По своей практике бывшей работы в системе МВД России могу сказать, что, к сожалению, в настоящее время данной “машине” под названием российское уголовно-исполнительное правомало интересны судьбы “попавших” под обвинение в совершение преступлений людей. Самое главное: если есть “тело” (то есть на лицо факт убийства), то необходимо найти кого-либо, кто за это ответит. И мало имеет значение виновен человек или не виновен: если формальные и косвенные доказательства подтверждают вину, а алиби на момент совершения преступления отсутствует, то человек будет в 99% случаев осужден. Практика возвращения дела из органов прокуратуры или уже на стадии судебного разбирательства на доследование – 1%, дабы ни кто не заинтересован в нарушении привычной цепочки: формирование уголовного дела органом дознания / следствия – утверждение обвинительного заключения прокуратурой – обвинительный приговор суда.

Так, что это фильм поднимает важный вопрос морально-нравственного выбора присяжных заседателей: принять решение “по-быстренькому” (ведь у всех планы и дела поважнее) или все-таки погрузиться “с головой” в суть уголовного дела, всесторонне оценить собранные по уголовному делу доказательства с точки зрения фактической достоверности. А также в этом фильме освещаются с разных стороны различные социальные проблемы и явления современного российского общества (не только вышеуказанная проблема некачественной работы уголовно-исполнительной системы). Не зря, официальный слоган у данного фильма:

Для всех и про каждого!

Затрагиваемая в вышеуказанных фильмах тема философского, в тоже время морально-нравственного выбора довольно интересна и многогранна. Так, что настоятельно рекомендую вышеуказанные фильмы просмотреть и осмыслить, обсудить со своими знакомыми и близкими, детьми.

Все вышеуказанные фильмы можетепосмотреть бесплатно в хорошем качестве в онлайн-кинотеатре IVI.

Буду рада, если данные фильмы помогут Вам увлекательно провести #культурный досуг и дадут пищу для размышлений!Оставляйте лайки, подписывайтесь на канал!

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5e4e3a9a8c0a1879703ee681/naskolko-my-sposobny-prinimat-vzveshennye-resheniia-5ecbd9786507207c615f2df4

Что такое взвешенное решение и как его принять

Взвешенность решений

Руководитель любого уровня одновременно решает массу задач – от тактических до стратегических. Порой это требует значительного времени и усилий.

Большинство инструментов эффективного управления вполне могут помочь принимать наиболее эффективные решения, но все известные инструменты и методы весьма сложны, содержат порой трудновыполнимые условия и никак не облегчают сам процесс принятия решений.

Неудивительно, что мало кто из руководителей пользуется такими инструментами, соблюдая все условия.

В этой статье представлена система принятия взвешенных решений, с четко прописанными ролями, алгоритмами действий, позволяющими снизить трудоемкость принятия управленческих решений, повысить их эффективность. А это значит, что руководитель сможет более эффективно управлять контролируемыми ресурсами.

Если рассматривать среднюю эффективность производства в развитых странах, то бросается в глаза большой разрыв по ключевым показателям эффективности. Мы значительно уступаем в производительности, качестве продукции, себестоимости…

Причин такого отставания множество и, по моему мнению, их объяснение находится в такой области системных знаний как социология.

Но в этой статье мы не разбираем причины, а коснемся методов эффективного управления производственными предприятиями.

Управленческие задачи отличаются от обычных производственных задач по управлению основного производственного процесса. В рамках парадигмы существующего менеджмента очень мало уделено внимания задачам, относящимся к стратегическому менеджменту. По большей части мы можем найти методологию принятия решений. Сложную, многообразную, и потому трудно применимую.

Научность методологии принятия стратегических решений образует пропасть перед практикой применения, так как руководитель не может физически следовать всему многообразию методов поиска систематизации и генерации решений.

Принятие решений в области профессиональных компетенций руководителя не вызывает каких-то затруднений.

Но когда дело касается стратегических задач, имеющих громадное значение для развития предприятия, поиск решения не кажется таким уж простым делом.

Методов и инструментов принятия решений великое множество. Каждый метод может стать отдельной темой. А не самый полный обзор методов и инструментов займет, возможно, не один семестр учебной программы.

Из разных источников мы найдем разные методы и инструменты, разную классификацию, этапность, назначение.

Методы могут быть разные, но решения любых задач проходят несколько универсальных стадий или последовательных шагов, которые можно назвать алгоритмами решения задач.

Этапы принятия решений

Мы можем несколько по-разному видеть алгоритмы решения задач, но трудно отрицать, что при решении задачи сначала собирается информация. Затем на основании собранной информации принимается решение.

За решением следуют конкретные действия, которые мы должны контролировать по результату, чтобы понимать разницу планируемого и фактического результата.

На рисунке показан примерный набор шагов, о которых можно спорить, дополнять, менять, но суть будет прежняя.

Что нам дает алгоритмизирование задач и подзадач? Прежде всего, мы получаем «дорожную карту» или «план» развития предприятия, формулируя глобальную задачу.

Подзадачи могут относиться к различным аспектам жизнедеятельности предприятия, но они подразумевают объединение всего предприятия в систему по достижению глобальной задачи. Другими словами, мы добиваемся системного подхода в управлении предприятием.

Неважно, какую методологию мы будем выбирать, решая ту или иную задачу. Выбор методов сбора и передачи информации будет касаться менеджеров, специализирующихся на этих процессах.

Алгоритмы решения задач постоянны. Их не надо запоминать. Они превращают решение производственных задач в технологию. Основная проблема управления как раз заключается в том, как и где применить полученные знания методологии решения задач.

Если вы точно знаете – кто, какими методами и когда должен включаться в процесс решения задачи, если процесс может работать без вашего пристального внимания, значит, у вас существует система принятия решений, основанная на универсальных алгоритмах.

Как я уже говорил, трудности возникают при решении нестандартных задач, для которых нет стандартного решения, и здесь требуется новый взгляд. Все начинается с идеи.

Идея – образ задачи, отвечающей развитию какой-либо системы – будь-то производственная система, личность (система мировоззрений), индивидуум (естественные потребности человека), социальная система, политическая система. Идея – еще не задача. Идея – осознанное стремление постановки задачи развития какой-либо системы.

Задача включает конкретные критерии. Формулирование задачи требует информационного обеспечения. Правильно сформулированная задача имеет большое значение для дальнейшего поиска решений, развития и эффективности производственных систем.

Задача, сформулированная неправильно и решаемая несистемно, может привести к ущербу системы или даже ее разрушению.

Типология задач

Все производственные задачи можно разделить на два основных типа: типичные и нетипичные.

Для типичных задач всегда есть заранее известное решение. Идея здесь не нужна. Более того, она будет вредна, если возникает вне системы принятия решений. Еще один парадокс заключается в том, что методы и средства решения известных нам инструментов касаются в основном типичных задач, информацию по которым собирать легче.

Например, всем понятно, что такое производительность, себестоимость. Можно даже просчитать чисто арифметически вероятность рисков. Мы прекрасно можем планировать корректировать, оптимизировать основной производственный процесс, так как он не содержит нестандартных задач. ERP, MES, MRP II не решают нестандартных задач.

Любая неизвестная переменная – препятствие.

Для принятия нестандартных решений нам требуются костыли, позволяющие принимать наиболее взвешенные решения. Такими костылями стал контроллинг (кстати, сложнейшая методология). Практика координации управления бизнесом зародилась в Великобритании и окончательно оформилась к 1970 году, с теми или иными нюансами.

В Америке координация касалась в основном экономических вопросов, а, например, в Германии – вопросов планирования и снижения затрат. Основное назначение контроллинга – помощь руководителям разного уровня в принятии взвешенных решений. Появляется функция или конкретное лицо, выполняющее сбор и передачу данных по производственным процессам, а также функции поставщика решений.

Руководителю, физически неготовому держать все в голове, требуется лоцман для принятия решений.

Весь спектр использования контроллинга ограничивается основными и вспомогательными производственными процессами.

Контроллинг дает только методы работы с информацией, но не облегчает нам процесса принятия решений, так как не содержит соответствующих алгоритмов.

Концепция контроллинга весьма универсальна, но методология рассчитана на нестандартные управленческие задачи по основному производственному процессу. И только.

Учитывая крайнюю неэффективность производственных процессов в России, нам ближе немецкий опыт использования контроллинга – сокращение издержек. Но вот, например, потребовалось провести модернизацию технологической линии. Задача нестандартная, имеющая стратегический характер.

Ошибиться при ее решении – означает понести значительные потери, более существенные, чем возможные потери от неоптимальных решений по тактическим задачам основного производственного процесса. Здесь контроллинг бессилен, так как нет источника достоверной предварительной информации.

Модернизацию невозможно провести внутренними силами предприятия. А если поставщик информации внешний, не контролируемый субъектом принятия решений, то достоверность источника проверить невозможно. Допустим, есть внутренние подразделения по модернизации или дочерняя компания.

И в этом случае достоверность информации останется на низком уровне, так как задача модернизации всегда уникальна. Существует масса вариантов выполнения задачи, следовательно, избыток разной информации.

И добавим к этому, что субъект не ориентируется в вопросах вне своей компетенции, но решение принимать все же ему.

Появляется необходимость использования инструмента подобного контроллингу, но в условиях решения нестандартных задач – сбор, передача информации и помощь в принятии решений поставкой решений.

Правильная постановка задачи зависит от качества информации: ее объективности, объема, достоверности. Как мы обеспечиваем качество информации? Все ли мы для этого делаем? Насколько мы честны, выдавая информацию для решения задач?

Движение информации по вертикали власти любого предприятия или организации также не обходится без потерь. Условно можно упростить структуру управления на три уровня для простоты понимания процесса. На каждом уровне понимание задачи – З-1 – будет меняться в силу разных обстоятельств, связанных с человеческой психологией, знаниями, возможностями, собственными целями и задачами персонала.

На уровне ниже задача будет пониматься с изменениями – З-2. У вас есть возможность проверить, насколько точно выполняется ваше задание, но, не обладая оперативной информацией, доступной исполнителю, ваши возможности ограничены.

По сути, он является поставщиком информации и может относительно безопасно интерпретировать ее в собственных интересах. То, что каждый имеет свои интересы, совершенно бесспорно. Необязательно эти интересы должны быть противоречащими производственной логике. Они просто есть.

Мотивация, цель, психология трудовых коллективов – тема отдельная. Здесь мы только вскользь коснемся причин изменения.

На низовом уровне уже измененная информация меняется вновь – З-3. И так происходит с каждой передачей информации до низового исполнителя. Именно исполнитель владеет первичной информацией.

Изменение информации происходит в любом случае, на любом предприятии, в любой стране. Качество информации зависит от внешних и внутренних условий предприятия.

Например, функционирование производств у нас и за рубежом обеспечивается разными по качеству информационными потоками.

Чем ниже уровень производственных и общественных отношений (внутренние и внешние условия), тем ниже качество информационных потоков. Национальные особенности здесь совершенно ни при чем.

Сформулируем общие для нашей бизнес-среды факторы, влияющие на качество информации:

  1. Слабая мотивация. Низкая производственная эффективность. Отсутствие единства целей трудовых коллективов.
  2. Незащищенность интересов служащих. Отсутствие механизмов защиты персонала от произвола руководства. Нет профсоюзов. Не работает судебная система.
  3. Политизация решений. Борьба за административный ресурс внутри предприятий. Использование административного ресурса как товар.
  4. Ограниченность ресурсов. Ограниченность финансовых ресурсов косностью командно-административной системы. Ограниченность людских ресурсов отсутствием специалистов узкого профиля.
  5. Функциональная ограниченность. Предприятия нацелены на основной производственный процесс с решением типичных задач. Решение нетипичных задач не входит в функциональные обязанности персонала и подразделений.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1988719-chto-takoe-vzveshennoe-reshenie-i-kak-ego-prinyat

5 моделей принятия взвешенных решений

Взвешенность решений

Бизнесхак

5 моделей принятия взвешенных решений

27 июля 2018 17 170 просмотров

Лариса Парфентьева

Каждый день мы принимаем большое количество решений. Некоторые из них по-настоящему важные, некоторые ни на что не влияют. Нередко мы сталкиваемся с непростыми ситуациями, которые вгоняют нас в состояние стресса. Например, это решения о переезде, смене работы, поступлении в университет. Такие решения влияют на нашу дальнейшую жизнь.

Когда перед нами стоит сложный выбор, нельзя действовать бездумно и опрометчиво. Чтобы принять взвешенное решение, можно воспользоваться одним из самых популярных моделей принятия решений. Ниже рассказываем о пяти из них.

1. Правило 10/10/10

Правило трех десяток — это правило о нашем отношении к сделанному выбору через 10 минут, 10 месяцев и 10 лет. Как мы будем относиться к решению через эти временные промежутки? Каковы последствия?

Отвечая на эти вопросы, мы можем оценить последствия наших решений в долгосрочной перспективе. Даже если через 10 минут мы будем чувствовать себя паршиво, приняв какое-то решение, но через долгое время оно будет считаться верным, то тогда стоит так и поступить.

Лень идти в спортзал? Подумайте, какие будут последствия вашего выбора и сделать его будет проще.

Кстати, об этом правиле 10/10/10 можно еще вспоминать в те моменты, когда мы о чем-то переживаем и тревожимся. Будет ли важно это через 10 месяцев или 10 лет? Если нет, то и переживать об этом не стоит.

2. Преданный фанат

Когда мы принимаем то или иное решение, мы пытаемся понять, как отреагируют на него окружающие. И мнение людей часто влияет на наш выбор. Мы боимся осуждения людей, если сменим нелюбимую работу или займемся, к примеру, танцами. Это страх под названием «А что подумают люди».

Однако мы забываем одну важную вещь. Всегда будут люди, которым мы не понравимся и которые нас осудят. Нет смысла пытаться угодить всем, потому что все равно не угодишь. Невозможно завоевать любовь всех.

Гораздо ценнее завоевать любовь немногих «правильных» людей. Таких можно назвать своими преданными фанатами. У каждого бренда и человека-бренда есть такие фанаты — люди, которые вас обожают и поддерживают. Как минимум, это ваши близкие друзья.

Если для вас ценно мнение других людей, смотрите не на большинство, а только на своих фанатов. Как они отнесутся к вашему решению?

3. Закон Парето

О правиле Парето знают практически все. Оно гласит, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — всего лишь 20% результата. Эти цифры не абсолютно точные, но закономерность примерно такая. И этот принцип соблюдается в самых разных сферах.

К примеру, в руках 20% людей находятся 80% всех денег. Всего 20% наших клиентов обеспечивают 80% прибыли. Из 20% каналов узнают о нас 80% потенциальных клиентов.

Источник

Как принцип 20/80 использовать для принятия решений? С его помощью можно оценить эффективность наших действий и решений. Ведь только 1/5 часть действий и решений реально важна и эффективна.

Остальные приносят гораздо меньше результатов. Есть смысл разобраться и понять, какие действия самые важные и приносят максимум результата, а какие незначительны.

И сфокусироваться только на эффективных действиях.

4. Минимизация будущих сожалений

Автором правила считается Джефф Безос — основатель Amazon. Он успешно работал в инвестиционном фонде, когда ему пришла идея основать свою компанию. И ему пришлось сделать непростой выбор между стабильностью и риском. И как мы знаем, он принял правильное решение и он ушел с работы, о чем ни разу не пожалел.

Сделать выбор ему помогло следующее. Он подумал, какие бы у него были мысли и сожаления о своем прошлом, когда ему стукнет 80 лет?. О каком решении он бы пожалел? Пожалел бы он о том, что попробовал что-то сделать, даже если не вышло? Нет. Но он точно бы сожалел, если даже не попробовал.

Такой подход поможет и вам взглянуть на свой выбор более масштабно, в долгосрочной перспективе и минимизировать будущие сожаления. Для сложных и серьезных решений более чем отрезвляющий и незаменимый метод.

5. Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра — это метод принятия решений, который помогает расставить приоритеты при выполнении задач. Приоритеты расставляются по срочности и важности. Каждую задачу, действие и решение можно отнести к одной из четырех категорий:

1. срочные и важные (выполнить прямо сейчас);

2. важные, но несрочные (запланировать, когда нужно выполнить);

3. срочные, но неважные (делегировать кому-то);

4. несрочные и неважные (не выполнять или делегировать).

Источник

Все решения можно разделить по этим четырем категориям и действовать, исходя из их важности и срочности.

Дела из первой категории появляются нечасто (если вы, конечно, не хронический прокрастинатор), и очень для нас стрессовые. Самые важные дела из всего этого списка — это дела из второй категории.

Это, к примеру, решение периодически обследоваться у стоматолога, а не приходить к нему, когда уже невтерпеж терпеть зубную боль. Решение заниматься спортом и питаться правильно, а не доводить все до критического состояния.

В общем, это те решения, которые минимизируют срочные и важные дела. Поэтому им стоит уделить максимальное внимание и не забывать о них.

Используя эти методы, вы сможете сделать обдуманный и грамотный выбор и избежать ненужных ошибок.
Источник обложки

Источник: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2018/07/27/5-modelej-prinyatiya-vzveshennyx-reshenij/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.